失败CEO们的七个习惯（三）

    固执己见，铲除异己

    胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。

    这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。

    那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车（GM）的罗杰·史密斯（RogerSmith）特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员——有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们“贬”到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。美泰玩具（Mattel）的吉尔·巴拉德（JillBarad）调离了自己的高级副手，因为她认为对方对自己的管理理念不以为然。

    过于重视公司形象

    有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO。他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。

    问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者实施的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些CEO竟然将二者混为一谈。

    在他们进行公共关系闪电战的过程中，这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯·科兹洛夫斯基（DennisKozlowski），他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。罗杰·史密斯天花乱坠地描述电脑控制的机器人是如何精确、漂亮地完成各种复杂任务，令听众大为惊叹。而与此同时，通用汽车的某个油漆车间里真正的机器人却正在彼此身上涂鸦。

    如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就会倾向于鼓励财务人员制作有助于提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在诸如安然、泰科、康萨可这些公司，会计造假的形式各式各样。