和谐之美
——莒县人民医院创建“和谐医院”的调查

莒县人民医院占地面积52000平方米，建筑面积84000平方米，固定资产1.41亿元，现有干部职工652人。近年来，该院坚持走大综合特色专科集团化运营的发展之路，相继设立了8处分院和5处特色专科医院，成为一处集医疗、教学、科研、康复、预防等为一体的部颁二级甲等综合性医院、国家级爱婴医院、首批全国百姓放心示范医院，并于2004年加盟青岛大学医疗集团，无论是医疗技术水平还是业务收入都走在了全省同级医院的前列。一个县级医院，在短短几年间，何以能够取得如此大的成绩，并且始终保持着和谐稳定的发展态势？带着这个问题，我们到莒县人民医院进行了深入调查。

始终坚持把班子自身建设放在首位，强

化示范带动，以班子和谐带动整体和谐

靠交流沟通增加互信。为加强班子成员之间的交流沟通，莒县人民医院建立了每天一次的领导班子碰头会、每周两次的院委员、每月一次的党委会、定期的民主生活会制度，从制度上保证了交流沟通的正常化。日常工作中，他们要求班子成员自觉做到“三能三不”和三个“及时通气”，即能摆到桌面的、不拿到桌下，能当面说的、不背后议论，能当时定板的、不随后研究；涉及有分管交叉的工作时及时通气，个人有重大事项时及时通气，分管工作有重要政策传达或重要工作安排时及时通气，营造了彼此互信、和谐共事的局面。

靠民主公开树立正气。他们建立了规范的集体决策和民主议事程序，凡是涉及职工关心的设备药品采购、人事调整安排、评先树优及职称评聘等事项，都严格按程序研究决策。为增加工作的透明度，他们在办公楼、门诊楼、病房楼都设立了院务公开栏，职工关心的院务事项，随时公开；财务收支情况每季度公开通报一次，年底委托审计部门进行审计公开，更好地让职工知情和监督。对设备和药品采购，一律委托外地招标公司或上级业务主管部门进行招标，自觉接受社会和职工监督。近两年来，通过招标采购，仅设备一项就压缩开支近百万元。

靠业务领先赢得敬重。他们提出培养“管理型的业务人员、业务型的领导人员”，要求班子成员在业务上自觉做到 “三个领先”，即不断学习先进管理和医疗理念，做到在观念上领先；坚持经常深入临床一线诊治病人，做到在技术上领先；带头搞好课题研究，做到在创新上领先。只要没有公务活动，领导班子成员都始终靠在临床一线，带头坐诊、查房、上手术台、开展课题研究。在去年医院获得的省、市、县科技进步奖项中，有多项就是由班子成员亲自主持或参与的。

靠“向我看齐”推动执行。他们制订了《加强内部管理党员干部先行的实施意见》，提出了“向我看齐”的口号，主要做到了“五不八带头”，即在后勤服务上不搞特殊，在办公条件上不搞攀比，在奖金福利上不争第一，在评先树优和定职晋级上不与职工争利，在日常考勤考核上不搞照顾；带头遵守工作纪律，带头参加业务学习，带头到一线坐诊上手术台，带头加班无私奉献，带头抵制不正之风，带头提倡勤俭节约，带头搞好团结协作，带头树立良好形象，起到了很好的示范效应，带动了各项制度的执行和工作的落实。

始终坚持把建立一支执行力强的职工队伍作为关键，

强化激励监督，营造风清气正、积极向上的和谐环境

全员竞争上岗、末位淘汰。对中层干部选任和职称评聘，一律实行竞争上岗、择优选聘。中层干部选任主要看业务能力、看管理水平、看群众威信，按照笔试、面试、民主评议、考核确定的程序进行；职称评聘主要看业绩表现、看科研成果，主要从业务考试、民主评议、业绩考核三个方面综合评价确定。为调动工作积极性，他们实行了严格的绩效考核、未位淘汰。考核内容摆脱单纯以“业务收入论英雄”的观念，突出质量管理和医风医德建设,注重患者反馈。除每年年底组织综合考核外，质量管理等情况一月一检查通报。考核结果与科室奖金福利及科室主要负责人任职挂钩，分临床科室、医技科室、行政职能科室三类分别排名，未三位的科室，第一年黄牌警告，连续两年科室主要负责人自行免职。为保证考准、考实，他们对质量管理、精神文明建设等定性类指标考核实行限额管理，规定每次考核一定分值段内科室数量的上限或下限，促进了考核工作的客观真实。

学习工作化、工作学习化。按照“二甲”医院的标准，每年对医护人员进行“三基”、“三严”训练，坚持“每周一讲”制度和“学分制”管理，定期进行业务理论考试和技能考核，对达不到标准要求的限期补考。在定期派员到青岛大学附属医院跟班学习的基础上，每年派出业务骨干到北京、上海、济南等地的大医院学习深造，并积极邀请外地大医院及有关学术界的专家到医院讲学。为形成创新研究的氛围，医院设立了科研创新奖励基金，鼓励医护人员结合临床实践，开展课题研究和撰写论文。去年医院医护人员在省级以上刊物发表论文156篇，发明新技术、新疗法23项，获得市以上科技进步奖5项，有6个科室被授予“日照市重点专科”，其中眼科被评为日照市“十大名科”。

全方位监督约束。他们从制度建设入手，制订了《医疗服务十项承诺》、《医务人员行为十不准》等规定，从医院、社会、职工三个层面，构筑起全方位的监督约束机制。在医院监督上，实行了临床用药监控制度，由药剂科每季度对使用被公示药品的医师，按照其用药量进行排序，前10位的内部公示通报，并根据其岗位和工作量进行分析评价，对存在不合理使用情况的，严格予以追究，有效解决了个别医师存在的吃回扣、拿提成的问题。在社会监督上，实行了公开投诉制度，每个科室醒目处张贴服务承诺和悬挂意见箱，公开投诉电话和院长热线，对投诉情况经调查确实存在问题的，取消个人及所在科室评先树优、评职晋级的资格，并严肃处理。在职工监督上，实行中层干部定期述职和民主评议制度，每半年组织一次，评议情况排名量化后，记入个人及科室年度综合考核。

始终坚持在内部管理上下功夫，注重

以人为本，建立和谐规范的运行机制

规范化管理。制订了包括行政后勤管理、质量管理等7大项84小项的《莒县人民医院工作规程》，对岗位职责、行为规范、办事程序、考核办法等都做出了明确规定，统一印发到每个科室和职工学习执行。同时，成立了监督考核工作办公室，坚持定期督查、随时检查和一事一考的办法，监督规程的贯彻落实，把医院各项工作纳入了制度化、规范化运转的轨道。

细节化管理。医院始终做到“从大处着眼、从小处着手、在细节上下功夫”，坚持靠细节管理树形象、上水平。他们制订了《细节管理细则》，把细节管理渗透到工作的方方面面，培养职工注重细节的良好习惯。如，对初入院病人，要求做到“一句亲情问候、一个甜蜜微笑、一次热情的入院介绍、一次全程陪同检查”的细微服务。再如，在节支降耗上，他们细化管理，严格耗材控制，把总务科分为物资采购中心、物业管理中心、物业维修中心、伙房饮食中心，职能彼此独立，工作相互监督。水电费、通讯费、办公耗材等一次性用品的使用，一律明细到科室，实行限额管理，超支自负、节约有奖，有效地堵塞了跑冒滴漏，推动了节约型医院建设。

人性化管理。他们始终坚持以人为本抓管理，靠关心人、爱护人、尊重人凝聚人心，调动工作积极性。畅通了民意反馈渠道，每年定期开展“我为医院献一策”、“问计于职工”等活动，并把职工群众的意见建议作为决策的依据，为领导班子与员工的交流搭建桥梁。建立了院内关怀机制，成立了职工服务中心，帮助解决孩子上学接送、困难职工救助、个人重大事故应急处理等问题。同时，每年组织免费为职工及职工双方父母进行健康查体，对生病住院的职工及职工亲属，都分别由院长或分管院长出面看望，融洽了干群关系。

始终坚持以发展为核心，注重

处理各方面关系，促进和谐发展

正确处理经济效益与社会效益的关系，做到医院发展与社会责任的有机统一。近年来，他们始终把社会效益放在第一位，做到自身发展与承担的社会责任有机统一，积极配合县委、县政府的中心工作，保障人民群众的生命安全和身体健康。完成了县政府安排的一些重大疾病控制和防治工作，特别在非典防治期间，投入一流的人力、物力保障防治措施的落实。严格落实药品使用规定和药价控制政策，主动救危扶困，让利于民。经常开展“送医下乡”活动，参与县里的一些公益事业，积极支持经济和社会事业发展。

正确处理医患矛盾，努力构建和谐医患关系。他们成立了医患关系办公室，安排两名同志专门负责受理与医疗服务相关的投诉。对住院病人，每周由科室组织召开一次陪护家属座谈会，征求对医疗、护理的意见；对出院病人，随机赠送亲情联系卡，标注主治大夫和医院投诉联系电话，提醒饮食生活注意事项及下次复查时间等，并通过电话对出院病人进行随访，随访面不低于出院病人总数的20%，了解病人在医院医疗服务过程中存在的问题并提供康复技术指导。对病人投诉，要求24小时内调查核实，48小时内向投诉方反馈并在一周内拿出处理意见。目前，医患关系明显改善，患者投诉的少了，写表扬信、送锦旗的多了，出院患者满意率也由过去不到90％提高到现在的98％左右。

正确处理医院之间的关系，变无序竞争为相互合作。与周边医院，坚持走“突出特色、优势互补、错位发展”的路子，经常组织开展业务交流和课题研讨，取长补短、共同提高。对乡镇卫生院，坚持用自身的技术和人才优势，发挥传帮带作用，辐射带动乡镇医院医疗技术水平的提高。先后注入人才、技术和资金，帮助东莞、城阳、浮来山等几处乡镇医院走出了困境；建立了业务委培和应急联动机制，帮助带班培训乡镇医院医务人员，随时派员到乡镇医院参与应急救治，帮助乡镇医院解决疑难险重问题。